在当前深化国有企业改革的大背景下，薪酬制度改革成为推动企业高质量发展、增强内生动力的关键一环。
一、案例背景：从“管资产”到“管资本”的治理转型
随着国企重组整合步伐加快，原有的融资平台类地方企业的薪酬体系已难以适应多元化、跨行业的企业集团管理需要。
一方面，不同子公司行业属性、功能定位、盈利能力差异显著，传统“一刀切”的薪酬模式无法精准反映各类业务单元的真实价值贡献。
另一方面，“大锅饭”思维仍在一定程度上存在，抑制了高绩效组织和个人的积极性，影响了企业整体活力的释放。
近几年，多地出台政策，明确要求国有企业薪酬体系实现“薪酬拉开”，即企业之间、内部不同企业之间、同一企业同职级人员之间合理拉开薪酬差距，打破长期存在的“平均主义”倾向，构建更加科学、精准的薪酬分配机制。
二、核心原则：效益优先、分类分级、奖优罚劣
本案例薪酬差异化改革遵循三大基本原则：
一是效益优先：坚持薪酬分配与经济效益同向联动，建立健全“效益增工资增、效益降工资降”的市场化机制，使职工工资水平与劳动力市场价位逐步适应。
二是分类分级：根据企业功能定位、经营性质和行业特点，实行“一企一策”分类管理，统筹处理好不同行业、不同企业之间的工资分配关系。
三是奖优罚劣：深入推进全员绩效考核，强化考核结果应用，实现薪酬与业绩贡献强挂钩，加大工资收入与工作业绩、实际贡献的关联度，切实做到收入能增能减。
三、案例解析：实施路径——多维评估、精准激励、层层拉开
01、企业正职负责人薪酬：综合绩效价值评估
本案例设计了综合绩效价值评估体系，通过经营业绩指标和非经营业绩指标两大类、十二项具体指标，对企业负责人进行全方位评价。
1. 经营业绩指标
涵盖利润增长、盈利回报、效率效能、风险质量等多个维度，包括利润总额增长率、净资产收益率、营业收入利润率、全员劳动生产率、营业现金比率、资产负债率等，按一定比例分配权重，本案例中该项合计占总得分60%。以上指标均与《企业绩效评价国内标准值》行业对标，确保评价客观公正。
2. 非经营业绩指标
包括融资情况、引资情况、管资情况和重点工作任务完成情况，按一定比例分配权重，本案例中该项合计合计占总得分40%，体现对企业多重价值贡献的综合考量。
根据综合得分排名，企业主要负责人薪酬实行差异化上浮，最高与最低薪酬差距超过一定指标值，本案例中为20%，有效拉开不同企业之间的薪酬水平。
02、副职负责人薪酬：基准+调节双机制
副职负责人薪酬设计采用“基准值+调节系数”的双重机制。
1. 基准值
按本公司正职负责人薪酬基准值的80%-90%（具体比例参地方上级管理规定）确定，符合政策规定的系数关系要求。
2. 调节系数
基于“部门价值评估模型”，从任务执行力、经济效能贡献、高质量发展贡献、风险控制能力、市场化经营能力等五个维度，对分管部门进行打分，根据得分在一定区间内浮动，本案例中为0.95-1.05，体现不同分管业务的价值差异。
03、部门与岗位薪酬：价值导向的精细划分
1. 部门间薪酬差距
以部门内岗位平均分作为“部门价值分”，从五大维度评估，将部门划分为一类核心部门和二类普通部门，部门正副职适用不同的薪级薪档，激励各部门提升整体效能。
2. 岗位间薪酬差距
通过统一的岗位价值评估模型，对所有岗位进行评分，并按分位划档，本案例中为85，将岗位分为一类核心岗位和二类普通岗位，分别对应适用不同的薪酬带宽和水平。
四、改革成效：从“管控”到“赋能”的价值重塑
薪酬差异化改革的深入推进，将带来多方面的积极变化：
一是完全符合政策要求，实现“薪酬拉开”，满足国有企业薪酬改革的政策导向。
二是支撑集团战略，使薪酬体系成为战略落地的重要抓手，引导资源向关键领域倾斜。
三是建立价值导向文化，形成“多劳多得、绩优者优酬”的共识，激发员工创造力。
四是提升人才吸引力，核心岗位薪酬竞争力增强，有利于吸引和保留关键人才。
五是激发微观主体活力，精准激励驱动价值创造，提升企业整体效能。
最重要的是，薪酬改革标志着国有企业的薪酬管理从传统的“管控”思维向“赋能”思维转变。旧范式下，薪酬以级别定薪，强调平衡与控制，被视为成本中心；新范式下，薪酬以价值为锚，强调激励与激活，成为价值驱动的资本。
五、结语
国有企业薪酬差异化改革是一项复杂的系统工程，不仅是贯彻上级政策的要求，更是企业自身发展的内在需要，也关乎社会公平正义。通过科学的评估体系建立以价值为导向的薪酬分配机制，推动国有企业从传统的“管资产”向“管资本”转变，形成“岗位凭能力、收入靠贡献”的管理新生态。同时，通过考核指标、工资总额、方案审批等管理抓手，推动重组后的“化学融合”，为国企高质量发展注入新的动力。随着改革的深入推进，国有企业也将进一步完善薪酬分配机制，更好地激发各类人才的积极性、主动性、创造性，在新时代展现新作为、实现新突破。